95万元、65项课题——这是医用制品产业集团2026年第5期精益改善课题验收交出的答卷。为深化精益生产建设、夯实现场管理基础、激活基层改善活力，产业集团将课题改善作为一项常态化专项工作持续推进。
自2021年导入课题改善机制以来，医用制品产业集团始终以生产现场为核心，围绕质量（Q）、成本（C）、交期（D）、创新（S）四大维度开展常态化改善，在优化各项生产指标的同时，锤炼基层管理者识别问题、专项改善的能力，推动精益理念在生产运营体系中深度落地。五年时间，这项机制从导入期的探索起步，逐步沉淀为覆盖各分、子公司的常态运转体系，第5期课题的落地，正是这一机制持续深化的最新印证。
2026年5—6月，历时两个月，第5期精益改善课题完成全周期落地。各分、子公司累计申报课题65项，主任、班长、质检、IE等岗位全员参与，改善积极性高涨。从发现问题的一线员工，到立项攻关的改善小组，再到验收评审的专项专员，改善链条上的每个角色都有各自明确的位置，基层的改善活力正是从这种“人人有份”的参与中生长出来的。所有课题严格遵循“问题识别—课题立项—方案评审—现场实施—效果验证—效益核算”标准化流程推进，并依托PMS管理系统完成流程线上固化与数据留痕溯源，实现改善工作规范化、可追溯管理。
课题验收采用跨单位联合评审模式，邀请各分、子公司执行组长、专项专员共同参与现场评审。通过跨公司交叉查验、经验交流与思路碰撞，既取长补短、拓宽改善思路，也从源头提升了课题策划、实施与落地的整体质量。对参与评审的各方而言，这不只是一次验收，更像一场互为师生的现场教学——别人的课题怎么选题、怎么测算效益、怎么固化成果，看一遍，比自己闷头琢磨来得更直接。
第5期提报的65项课题全部通过验收，年化财务效益达95万元，精益改善成果转化为实实在在的经营效益。一组宏观数字背后，是车间现场的具体改善——本期验收中，威藤公司的注射针管全检工序改善，提供了一个从问题识别到效益落地的完整样本。
随着该产品产量逐年提升，原有视觉检测设备配置不足、现场布局不合理逐渐成为产能瓶颈。威藤公司常海迪带领改善小组从工时测定入手，梳理出三类典型浪费：针栏存放区距离远、单趟拿取耗时的搬运浪费；卸针气缸等待造成的等待浪费；一人看两台检针机、人工作业时间利用率偏低的人机等待浪费。小组针对性施策——在每台设备旁增设针栏存放架、优化下针槽尺寸、规范全检前人工清理上机手法。三项对策都不算复杂，难的是把浪费一条条测出来、把对策一项项落到设备旁。对策落地后，检针机工序节拍稳步提升，单台日产量提升近一成，工序周期同步缩短。按全年测算，该项目可带来持续的产能收益；更关键的是，效率提升后现有设备即可满足年度预算产量，由此节约设备新增投资数十万元。
改善经验已更新至全检工序操作规程，并通过班长、质检集中培训固化落地，为同类产线提供了可复制的样板。
威藤的样本之所以典型，在于它把精益改善的完整链条摆在了明处——问题从现场测出来，对策在现场落下去，效益在现场算清楚。
值得一提的是，第6期精益改善也于近日完成，18项立项申报课题全部顺利通过验收，累计实现年化财务效益三十余万元，真正把一线微小改善转化为看得见、算得清的经营价值。
下一步，医用制品产业集团将聚焦三大方向持续深化精益改善工作：一是复盘优秀标杆案例，梳理标准化、可复制、易落地的改善方法，在全集团推广复制；二是持续深挖生产、计划、质量流程降本增效空间，扩大精益改善收益覆盖面；三是深化数字化与精益管理融合，依托MES、PMS等系统以数字化手段赋能改善全流程，实现数据驱动现场优化。
对医用制品产业集团而言，课题验收不是终点式的总结，而是常态化机制中的普通一环——课题结项，改善不停。改善作为常态化工作机制，将持续运转下去。
