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默认精益生产，是制造业绕不开的一门基本功，也是威高近段时间在生产端持续深耕的一条主线。市场越卷，成本与效率的分量就越重——同样的投入，谁把浪费减得更多、流程理得更顺、人的本事练得更硬，谁就多一分主动。正因如此，从设备保全到流程改善，从骨干培训到全员参与，威高把降本增效的功夫正在一步步做深做细。
精益不是挂在墙上的口号，而是每天开机前的那一遍点检、每道工序之间的那一次衔接——这些功夫，正在车间里一点点扎下根来，成为威高制造最实在的底子。
医用制品产业集团：让流程少走弯路
7月20日至31日，医用制品产业集团生产运营中心牵头，在瑞达、留置针、威藤三家公司开展VSM价值流改善周，聚焦深化精益管理、优化生产流程、提升订单交付效率与产品质量。与以往自上而下的推进不同，这轮改善采取自主推进模式：专项小组坚持“现场、现物、现实”，全员下沉一线，以问题为导向，把生产工序、搬运环节、作业节拍逐一掰开来看，针对梳理出的痛点，逐一研讨制定可行的改善方案。改善周在时间上还做了留白——适度拉长改善周期，统筹平衡改善推进与日常生产，尽量不打扰在岗人员的常规业务，让精益提升与生产运营同步推进。通过优化工序排布、规范标准化作业、精简冗余搬运、平衡产线节拍，三家共梳理问题点32个。
8月初的验收总结会上，产业集团为这轮改善定了调：价值流优化是精益降本提质、推动精细化标准化管理的重要抓手；项目验收不是精益工作的终点，而是长效提升的起点，改善成果要及时固化为标准方案，在全集团推广落地。
普瑞产业集团：把设备保全做出章法
普瑞产业集团的功夫，下在设备保全上。今年3月TPM精益改善项目启动以来，项目组围绕成型、插针、注塑、清洗四大核心工序，把过去靠经验的设备维护，逐步推向数据驱动的管理。四个多月里，项目交出了四张答卷：统一全厂OEE计算标准，让设备效率有了同一把尺子；构建自主维护与专业维保相结合的双轨保全机制，非计划停机率有效下降；编制80余份OPL单点课程，把老师傅的实操经验沉淀为可传承的知识资产；组织多轮闭环改善周，运用SMED等工具立项20项、落地18条对策，设备稼动效率明显提升。
中期复盘大会上，生产副总经理王海林与设备部、各车间负责人、项目骨干、辅导老师共同参会，采用专业汇报、实战复盘、高层指导交叉验证的方式，全面检视阶段性成果。针对上半年暴露的问题，王海林要求正视差距、压实节点责任，全力推进跨车间成果横展，确保10月按期收官。设备少停、多转，是精益最朴素的回报。
外科产业集团：把精益思维交给骨干
外科产业集团的功夫，下在“人”身上。为落实集团降本增效战略、达成既定成本目标，2025年7月，产业集团依据精益运营三年规划，启动为期一年的《精益生产、工业工程培训计划》，由运营中心与工会牵头，面向各子公司中基层管理骨干和一线员工分批轮训。到今年6月，21门课程全部落地，累计开展42场培训、参训740人次，考核通过率100%。课程分精益生产与工业工程两大模块，从八大浪费、五表一书，到SMED快速换产、5S目视化、单件流，再到VSM、TPM，覆盖了现场改善从识别问题到固化标准的完整链路。下阶段，培训将聚焦WBS体系方法论，重点强化现场实操与典型改善案例解析，为全面铺开“改善周”项目做能力储备。
一年下来，中基层骨干的精益专业能力和识别现场浪费的能力明显增强，为集团分步落实精益运营三年规划、达成降本增效目标筑牢了人才支撑。
肾科公司： 让管理标准立起来
威高肾科公司的功夫，下在标准和机制上。8月10日至14日，公司在威海透析制剂车间及设备管理部开展为期四天的DM改善周活动，来自各产业集团及肾科公司生产、设备、质量等部门共计19名员工，组成车间管理、设备管理两个专项小组，邀请精益管理专家卢振全程指导与赋能。改善周以目标为导向，聚焦指标、标准、流程等现场关键问题：通过指标的横向分解与纵向承接，明确了车间及设备管理的核心目标；建立起早会、站立会议、巡回会议三级会议体系，推动会议由“汇报型”向“问题解决型”转型；系统修订现场管理标准、优化关键管理流程，并落地安全、品质、交付、设备异常等快速响应机制及备品备件验收标准，现场应急处理能力显著增强。
改善周还产出一批看得见的成果——肾科液体线目标管理板、设备管理部目标管理板、巡回会议管理板、纸卡看板等可视化管理工具相继建成，新增备品备件验收、三会会议等管理标准。这些可复制、可推广的经验，正逐步推广至各厂区、各产线，助力公司整体精益管理水平持续提升。
四家的路径各有不同：医用制品集团直接改流程，普瑞产业集团管设备，外科产业集团育人才，肾科公司立标准。但方向是同一个——让生产现场少一点浪费、多一点秩序，让降本增效从一个经营目标，变成一线能上手、能复制、能坚持的具体动作。改善周终会落幕，精益却没有终点。
