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默认“一个中心、三个调整”是威高的发展战略，即坚持以人才队伍建设为中心，大力调整产业结构、产品结构和体制结构。
2004年威高股份上市后，开辟了国际融资新渠道，加强了与国际同行业大企业交流合作的机会，公司进入了新的发展阶段，迎来了一个崭新的开端。
机遇与挑战共存，上市也意味着公司与国际大牌同台竞技，面临着更激烈的竞争形势。企业如何进一步发展，也面临着新的瓶颈。这一时期，国外医疗器械公司加紧瓜分中国医疗器械市场的意图越来越明显。世界医疗器械巨头美国通用、强生、BD，德国西门子，荷兰飞利浦，日本岛津、东芝等，纷纷在中国以兴建生产基地、合资或独资等形式，全面抢占中国高端市场。公司正面临着来自跨国公司的巨大挑战。另一方面，市场容量有限，国内医疗器械企业产销过剩，供大于求，竞争达到白热化；生产成本上升，利润空间减小。威高唯有不断调整，才能适应形势、迎接挑战。
此时，威高的产品还不到200种，产品规格在4000多种，自主知识产权产品较少，高端产品更是很少。解决瓶颈的切入点就是加强企业战略调整，提高核心竞争力。在调整中求发展，在发展中寻求调整，不断调整，不断发展。
公司在这时提出高端产品战略，要开发高科技含量、高附加值产品，提高竞争力。2002年8月底9月初，公司在长岛召开干部会议。9月1日，陈陈学利董事长在讲话中提出，要重视人才对企业发展的重要作用，加强结构产品结构调整、产业结构调整，推动体制改革，促进企业更快发展，解决当前面临的困境。产业结构调整的定位是：稳定发展高附加值、高科技含量的医疗器械产品；不断研发具有市场开发前景的新、特药品；积极推进证券投资体制的运作。产品结构调整的主攻目标和方向是发展十大系列产品。
2004年11月6日的干部会议上，根据长岛会议的思想，陈书记系统地提出“一个中心、三个调整”的表述，成为威高的发展战略。
公司提出一个中心、三个调整的发展战略，主要在于科学、合理地定位，适应市场，以变应变，对市场作出快速反应，解决企业怎么发展，往哪里发展，发展要达到什么目标的问题，进一步明确方向，做好结构优化，转变增长方式，推动威高快速发展。
“一个中心、三个调整”，就是要加大资源整合力度，发挥威高自身优势，促进企业进一步做大做强。“一个中心、三个调整”是威高寻求新的经济增长点，转变发展方式，全面发展高科技含量产品，全面改善企业管理，提高企业技术竞争力、市场竞争力，提高企业科学管理水平，向国际一流企业迈进的重大标志。这是威高集团今后的根本指导思想和发展战略。
经过20年的调整，威高实现了高质量发展。研发的大投入，丰富了产品结构，打造了更多的增长点。公司建有国家认定企业技术中心、国家工程技术中心、全国创新试点型企业、院士工作站、博士后工作站、泰山学者实验室等15个国家及省级创新平台，拥有专利1700多项，医疗器械和药品有1000多种、20万多个规格。致力于解决外国“卡脖子”问题， 100多种产品实现国产替代，承担30多项国家重点项目，获国家科技进步奖4项、国家技术发明奖2项、国家优秀工业设计金奖1项。
坚持质量第一，满足并努力超越顾客的最大需求，建有国家技术标准创新基地、国家认定检测中心，主导制定国际标准1项，主导或参与国家标准11项。智能制造提升了生产水平，质量BI数据等管理系统完善了管控流程，(UDI)管理，实现产品全程追溯可控。一些产品在国内名列居于前列，打造了民族第一品牌，其中市场占有率最高的，达到70%以上。
一个中心、三个调整是威高长期必须坚持的发展战略，是威高的厂策，是威高核心文化理念之一，也是威高管理的重中之重。未来，威高要进入世界同行业前列，打造国际一流企业，必须始终坚持发展战略不动摇。要以人为本，尊重人才，尊敬人才，培养人才，打造一支优秀的员工队伍；以医疗器械和药业为主营业务，发展建工、金融资本等产业，实现多元发展；以技术创新优化产品结构，研发高精尖产品，抢占技术和市场制高点。以改革改制为重点，完善企业管理模式和运行机制，提高科学管理水平，多管齐下，继续推动高质量发展，打造国际一流品牌。
（保明）
