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抓创新就是抓发展，谋创新就是谋未来。在全球受到新冠疫情的影响之下，威高经营业绩仍持续高速增长，报告显示，威高股份2021年上半年营业收入同比增加了近20%，这无疑是与战略部署及多年努力形成的“研发创新与生产智造双轮驱动增长模式”密切相关。
在一轮又一轮的集采压力之下，威高也在战略布局上重新定义，集团董事会明确提出了正三冗，保两增的工作方针，要去冗官、去冗兵、去冗费，增加研发投入和蓝领工人收入，要加强研发创新、生产制造、销售整合、大部制改革四项重点工作，推动威高由模仿式研发向引领创新型研发模式转变，由劳动密集型向技术密集、数字化、智能化的生产制造转变，由销售渠道为主导向市场生态为主导的营销方式转变，由本位主义向自利利他的思想观念转变，以更强的竞争力，推进威高国际化战略，进而实现威高利益最大化。
值得一提的是，正三冗保两增、四个加强、四个转变是对威高“一个中心、三个调整”发展战略的紧密承接和具体延伸，这也将是今年乃至今后一段时间内的重大指导方针。
围绕战略部署，威高正在重点领域集中发力，瞄准高端医疗器械和国产替代需求，在研发创新上持续加码，把增加研发投入，提高自主创新能力作为威高战略发展重点和调整产业结构、转变增长方式的一个重要环节；同时，威高认为，除了要有把控大局的工程师，更要有“拧螺丝钉”的技术工人，增加蓝领工人投入也是战略促进企业发展的一个重要方面，因为再先进的科研成果，没有技术工人的工艺化操作，也很难变成有竞争力的产品，由此，提升蓝领的幸福感、获得感，留住懂技术、高水平的产业工人是必要举措。现下，站在数字经济大变局的当口，威高也在数字化转型上大做文章，通过信息化、数字化支撑集团发展战略落地成为威高加速转型升级的重要路径。
战略先行，谋定而动。当下，医疗器械产业正迎来“黄金”发展期。为推动控股董事局五年战略规划及2025年千亿目标有效达成，威高抢抓新的发展机遇，在战略布局上强化重点，各公司执行战略真抓实干，根据实际情况，调研部署，以全方位举措保障战略目标圆满实现。
医用制品集团：聚力“五星”人才建设 加速数字化转型升级
“人才资源是推动社会进步、科技创新、企业发展的第一资源，‘五星’人才体系建设致力于帮助公司发掘更多人才，培养更多人才，我们要坚定不移推进。”在医用制品集团生产系统“五星人才体系建设”项目启动现场，总经理丛日楠发起动员。根据集团“正三冗，保两增”中“提高技术工人收入”的战略执行要求，制品集团在持续聚焦技术与产品的创新研发之外，大力推进人才建设步伐，尤其是一线蓝领工人的发展通道，要把他们培养成成为社会上收入高、被尊重的人才。
健全培养体系，让“蓝领”人才更吃香
以产教融合为抓手，五星人才项目是制品集团结合内部实际情况外请专家综合研讨的方案。所谓五星，即以“知、做、好、善、享”五个层次划分，从而形成从一星到五星的蓝领工人。“如何界定这些蓝领工人，我们做了一些讨论。”制品集团人力资源总监杨瑞芳说，这是开启“五星”项目体系的重要一环，他们认为蓝领工人是能够着眼于未来、技术精湛的多能复合型人才，可以有效匹配企业数字化、信息化发展需求，这也是五星人才计划培养的目标和方向。
“技术人员就像金字塔，高技能人才在塔尖。没有大量技术工人的基础，也很难在高精尖上的有所突破。”由此，高质量发展呼唤高素质产业工人，只有赋能成长，引培并重，才能留住人才，破解“引不进留不住”的难题。
正在电脑上忙碌不停的制品集团生产管理主管王菁华正为一会进行的碰头会做着准备工作，最近一段时间，她一直为五星人才体系建设项目做着调研、试点……“这是一种以‘造人’为核心的发展体系，我们要打造‘工人+’的蓝领人才。”忙碌间隙，王菁华介绍，五星人才体系建设以员工成长与智能制造匹配发展为前提，着眼于工人向上流通的渠道建设，建立赋能平台和能上能下的梯队管理机制。可管理、可量化、可分析的星级评选标准有利于破除身份、学历、资历等障碍，更有利于消除职业偏见，让每个人在“平等的舞台”释放自我。
“星级评选是一种双赢的走向。”王菁华坦言，于个人而言，通过优化技能人才成长环境，拓宽个人发展渠道，培养他们的多技能，能力提升了，待遇提高了；于企业而言，推动了技能人才队伍建设，能够留得住人才助力企业更好发展。
目前，五星人才体系建设在紧锣密鼓进行中，架构设计已经成型，输液器公司开始了试点建设，下一步，将重点落实考核，从标准建设到成长管理再到价值实现，一系列人才培养提升工程、技工促进计划、畅通发展通道、加强表彰激励等举措都要真正落地，致力打造一支知识型、技能型、创新型产业工人队伍，让“蓝领”人才更吃香。
数字化创新发展， 赋能产业转型升级
契合时代发展的脚步，数字化转型也在威高内部全面铺开，这也是陈林董事长提出的关于四个加强、四个转变的重点部署工作。在人才体系不断完善的同时，制品集团的数字化转型也进行了先行探索。
“数字化转型是企业从传统信息化模式向数字化模式转变的、持续迭代且自我颠覆的过程。这不是单一地应用数字化技术那么简单。”在医用制品公司副总经理张壮秋看来，数字经济最重要的生产要素是数据。
自2017年注射器公司MES一期立项整体连线生产至今，医用制品集团经历了由传统制造MES进展至制造运营管理平台（MOM）应用到如今各层级数据管理与经营分析，实现了多组织的数据库连通，形成了上下贯通的数据链条，这无疑使数据为决策提供了依据，也让管理目标通过数据落实到各职能层级。
制造企业关心三个问题：生产什么？生产多少？如何生产？数字化时代，这必然需要数据的支撑与完善。
在医用制品集团制造运营管理平台上，各种数据信息清晰明了。从生产管理、设备管理、仓储管理、计划管理到人员管理、品质管理、工时管理、可视化管理等诸多细分项管理在平台上随时可以点击查看，形成自下而上的数据汇总与提取，对集团的战略目标与管理标准形成自上而下的分解与统一。“这是一种融合智能制造与精益生产的管理模式，所有业务流程在统一的数据标准下打通，从而使得生产、经营和管理的决策有了准确的数据基础。”张壮秋表示。
以系统信息核心，对生产执行情况进行生产数据实时采集、报表自动生成，便于管理者及时掌握物料利用、人员管理、产量及产品质量等数据。目前制品集团各公司也在积极推进转型项目，“战略承接与落地离不开各级管理者的努力。”张壮秋说，数字化运营需要人才驱动、精益驱动和数字驱动，这也是集团上下不断创新和努力的方向，力争由制造向智造过渡，取得更好的经营绩效。
（张凌娟）
血液技术集团:聚焦高端血液产品 打造新时代输血队伍
为了能够在带量采购政策、新冠疫情等不同层面的影响下，依然保持快速稳定的发展，血液技术集团积极响应集团董事会号召加快推动正三冗，保两增相关工作的开展，推动输血产业的发展。
正三冗要顺应时代发展潮流
“开展正三冗，保两增工作，要在坚持集团大方向的基础上，做改革先行者，跟上时代潮流，构建输血产业改革特色。”血液技术集团总经理周德军在公司“正三冗，保两增”专项工作会上谈到。
正三冗，关键是做好人才工作，要选对人，用对人，留好人，选拔一批有思想、有能力、有创新思维的人才，要敢于启用年轻人才。血液技术集团副总经理李学科坦言，血液技术输血公司成立于上世纪90年代，公司一些员工干了近30年，但随着时代的发展，部分人员的思想、技术都已经跟不上时代发展的需要，公司到了必须改革的地步。截至目前，血液技术集团已经取消了下属各子公司部门职能部门，统一归集产业集团管理，优化了组织架构。同时，还调整了8名员工的职务，其中包含两名高层管理者。
陈林董事长曾在会上明确指出，正三冗不是让公司不招人、去裁人，而是要发挥人的最大价值，人尽其责，对于研发、技术、销售等一些重点岗位的有能力的人才，还要大招特招。
“我们当前市场一线的销售人员有40多人，负责全国各地的血站，除去管理者，基本上就是1个人负责1个省的十几个血站，工作压力很大，下一步公司将扩充业务员队伍。”李学科表示，表面上看增加业务员与公司正三冗理念相悖，其实不然。他说，公司目前业务员实行的是提成工资制，人员增加后不会增加过多人员费用。以前1个人负责10个血站下降到5个左右，反而会将市场做细，不仅能专注于传统的血袋产品销售，还能加大设备类产品的市场开发，有利于资源整合，获取更多利润。
对于市场费用的支出，关键是宣传费用。李学科表示，下一步将筛选全公司各地产品的每年采购量，对于那些每年量少的区域，在保持好服务的基础上，要逐步取消大量的宣传费用，节省开支。
聚焦研发推动输血产业发展
当前，威高的一次性血袋等产品国内市场的占有率已经达到了70%以上，国外市场也有接近20%的份额，要想继续扩大市场，除了要保持传统产品的优势，必须研发高附加值产品，推动产业发展。
“传统的研发速度慢，产品质量稳定性差，当前，我们主要依靠引进国外先进技术，利用一流的技术打造威高品牌。”李学科表示。
中国医疗器械企业有16000多家，但是每年倒闭的企业都有上百家，根本在于战略规划布局和研发投入错误。据悉，当前国内血小板采集方式分为人工和机器两种方式。通过调研发现，国内市场的机器采血小板的需求占比达到80%以上，市场需求量大，此方面前景广阔。
“目前，血液技术集团正在与威高上海研究院、苏州医工所联合开发机器采血设备耗材，预计2-3年将会取证。”李学科表示，由于血液中的血小板成分较少，以往要多袋合到一起采集十分麻烦，实现机器采集后，剩余成分还会返回体内，能最大程度降低人体的伤害。
研发的关键是人。威高血液技术集团除了通过引进先进技术提升品牌影响力，还通过聘请国内外专家的形式，组建项目组，推动产业发展。
“我们主要是与一些退休的专家签署合作协议，与他合作开发的项目的技术、专利等都是威高的，风险是完全可控的。”李学科表示，目前，公司已经聘请了上海市血液中心医学主任钱开诚为名誉教授，他的加盟将进一步发挥顶尖人才在学科建设、科研生态的引领作用。
重新定义输血产业“蓝领工人”
“蓝领工人要不可替代”“要卡工作年限”“不能靠资历”……血液技术集团蓝领工人标准制定研讨小组正在激烈的争吵。
蓝领工人标准确定后，每年工资涨幅都要按照威高集团规定的15%以上。因此，究竟什么样的人是蓝领工人，必须公平公正，有严格透明的制定机制，才能被员工信服、认可，进而达到有效的激励。
“在讨论期间，有人提出，手工操作速度快，可以称为蓝领，这是不对的。”李学科表示，计件速度快干得多，本身已经在工资上体现了，如果这个也算标准对其他员工是不公平的。
究竟什么样的人才能成为蓝领？血液技术集团选人的一条重要标准是具有不可替代性以及专业性。李学科表示，血液技术集团打破了传统的工人评价体系，行政人员同样可以成为蓝领。他举例说到，血液技术集团同外国企业打交道较多，具有专业性英语能力的人员完全可以设定为“蓝领”范畴，享受待遇。
“完全可以试点‘金领’工人工作制。”周德军在蓝领工人制定标准会上谈到，让员工腰包鼓起来，员工就会高兴，试点“金领”工作制，将打破传统固定管理模式，人人都能成为管理者。
“要想长期保持或者争取‘金领’名额，就必须全力以赴。”李学科透露，“金领”工作制是每月根据员工工作完成实际情况直接确定的，有数据，有记录，公平公正，每个人都可能成为金领，成为金领当月工资就会大幅度提高，会在员工间形成一个良性竞争。
据悉，血液技术集团人力资源部门已经对销售、管理、生产等不同岗位职工进行了多轮调研，全面综合各方意见，初步形成了蓝领工人定义标准。李学科表示，下一步经过公司会议通过后，将在全公司推行。
