站到产线旁边，把眼睛从报表移到动作上，在威高血技SW标准作业改善周现场，注塑和灭菌两道工序被列为观测重点。一轮轮掐表、一层层拆解，时间数据越记越厚，流程里的堵点和浪费点越来越清晰。
类似的“抠细节”场景，正在这家医疗器械制造企业内部同步上演：化生公司研发室里，工程师对着QFD矩阵图层层“剥洋葱”；专用输液器分公司中控屏前，技术骨干紧盯组装机的实时数据寻找卡料症结。
一场以精益为刃、以数据为尺的制造效能变革，正持续夯实威高集团的制造底座，推动着生产运营向精益化深水区稳步迈进。
拆解产品基因
威高化生公司的手术台装配线，物料流转节奏比半年前明快许多。一台复杂手术台的单支成本下降24%，组装工时硬生生砍掉37%，零部件种类精简23%。旁边的电动病床产线同样战绩亮眼，单支成本下降21%，零部件精简30%，工时缩减21%。
产品竞争力提升，稍有不慎就会顾此失彼。关键材料减配，售后维修率飙升；核心功能缺失，客户体验打折。化生公司引入BPD（业务产品设计）工具，用数据底座锚定改善坐标。
推行初期，团队停下手中的图纸，海量收集内外部数据。内部的生产、成本、供应链数据，外部的行业对标、终端客户使用场景，全部汇入同一个池子。客户那些模糊的隐性需求，被逐一打捞入池。
QFD（质量功能展开）矩阵图成了研发室的常客。市场端反馈的一句"病床翻身要更平稳"，在矩阵图中被层层拆解。先转化为电机响应速度等功能指标，接着继续下沉，精准锁定到具体零部件层级。
四象限分级法，有效规避了降本的"一刀切"。面对客户感知弱、制造成本高的"重点关注项"，多部门联合攻坚挤水分，这也是后续产品迭代的核心方向；面对客户价值高、成本偏高的部件，改善重心前移至研发设计端，力求同等成本下性能越级。配合"31518原则"，客户需求被划分为基本型、期望型和魅力型。研发资源不再撒胡椒面，集中火力攻克高价值的魅力型需求，推动产品从"满足基本使用"向"超越客户预期"跨越。
技术瓶颈的根源往往是思维瓶颈。打破部门墙后，财务、研发、生产、供应链同坐一张桌，多方案并行试错。看似前期投入大，实则大幅削减后期返工成本。
慢，恰恰成了快。
从产品端的拆解延伸到流程端的拆解，医用制品集团把同样的逻辑应用到了更大范围。5月20日，产业集团组织了一场VSM价值流图专项培训，不讲理论，直接对着产品工艺和现场实况，讲绘图逻辑、讲数据采集、讲怎么从图纸上找出浪费点。半个月后，各分公司的生产骨干带着各自的主力产品现状图聚到一起，围绕计划周期、采购周期、生产周期三个维度逐条过筛——物料流转顺不顺，库存积压在哪里，工序衔接卡不卡。讨论很快变成了行动方案：洁瑞包装分公司、医用材料公司、留置针公司被确定为首批自主改善推进单位，其余公司分组下沉到这三家一线，参与现场改善。
从培训到交流再到实战，拆解的逻辑一脉相承，改善的链条越拉越长。
量化设备人效
专用输液器分公司的车间里，设备管理的逻辑正在被重新定义。
过去设备出毛病，靠老师傅的耳朵听音辨障，经验是标尺。如今MES系统实时数据跳动，每一台设备的“脉象”一目了然。与此同步，设备技术骨干也不再各自为战——谁的产线有顽疾，精锐就集中到谁那里去。眼下，团队在自动组装机前蹲点数日，从振动送料盘卡料到组装适配偏差，逐项把脉、对症下药。经验退了半步，数据向前一步，设备稳定性与良品率显著改善。
设备端的数字化，是医用制品集团精益升级的一个侧影。MES网络覆盖下，集团层面还有更深层的追问——设备有了数字标尺，人的效率能不能也有一把精准的尺子？
医用制品集团首创“人当生产性”综合效能指标，进一步深化人效整体提升10%专项攻坚行动。这套体系打破传统月度统筹，将生产计划、完工数据、标准工时、物联网设备状态、人员出勤与借调休假等全域数据融通整合，推动生产运营管理由月度统筹全面升级为日别精细化动态管控。依托MES与PMS系统的海量数据沉淀，产业集团搭建起统一量化的人效核算标准。以科学公式实现不同班组、车间、公司效能的横向对标，彻底打通管理数据壁垒。严控用工规模、优化人员配置，精准施策、精益提效有了坚实的数据根基。
正是依托这套数字化底座，医用制品集团进一步将精益改善由零散单点优化升级为体系化全域统筹推进。他们持续开展精益课题改善专项行动，紧扣质量、成本、交期、创新四大维度，以全员问题库搭建、标杆改善周落地、现场课题验收为三大抓手，全面激发基层自主改善热情；同时以标准工时测算优化为突破口，融合5S现场管理、IE精益改善等专业工具，逐项破解现场生产难题，促进精益改善与数字化管理深度融合。截至5月末，医用制品集团累计通过验收课题121项，实现改善效益321万元，下一步，集团将系统复盘优秀案例，提炼标准化改善方案在全产业推广复用，以数字化、精益化双向赋能，持续筑牢生产管理根基。
固化作业标准
精益改善的成效，最终要落到产线上。威高血技的SW标准作业改善周，给出了一组硬核数据：注塑班人机比跃升33%，灭菌班效率提高25.9%，预计每年节约人工成本182万元——直接助推公司2026年人工成本率降低7%的战略目标落地。总经理于鹏飞在现场说，要朝着"世界一流的采血耗材制造企业"继续迈进。
同一时间，威高骨科材料公司的WBS改善周也在紧锣密鼓地推进。这次，内部精益骨干挑起大梁——担任组长的比例达到90%，自主改善占比提升至80%。团队深入机加工与组装工序，聚焦SW与SMED两大工具，以“改善日报+每日复盘”滚动推进，高效破解效率瓶颈与现场浪费。
精益的脚步也延伸到了课堂。威高普瑞「深蓝计划」VSM价值流图专项培训，集团价值流编委组组长刘伟分两个班次授课，一线蓝领骨干系统学习现状图绘制七步法。这并非坐而论道——课后每人领回一份硬性作业：回到各自车间，画出本工序价值流图，梳理物料流与信息流，找出库存堆积、等待浪费、信息不畅等“改善爆炸点”。从“被动执行者”到“主动改善者”，一套“课堂学习—课后实践—成果评审—落地跟踪”的闭环，正把精益意识种进一线员工的日常习惯里。
精益改善最怕“一阵风”。从被动执行到主动改善，威高正将精益理念植入一线员工的肌肉记忆。课堂学习、课后实践、成果评审、落地跟踪，闭环模式让每一位蓝领骨干都成为提质增效的微细胞。
WBS是一个集理念、工具、人才、流程、文化于一体的完整体系，通过系统化方法论的应用、持续性改善周实践，培养专业人才，建构模式复制和投后赋能的能力，实现全集团在质量、交付、成本与效率上的全面提升。
截至6月，已系统开展6类工具93期改善周项目。参加人员近千人，当周实现、规划效益合计约4300万元。
截至6月，共开展6期训练营活动，涉及制造、质量、技术、设备、能源、供应链、研发、财务各系统积极参与。
