随着国家集中带量采购迈入深水区与全球产业链竞争态势的加剧，中国医疗器械行业正经历一场从规模驱动转向系统效能驱动的深刻转型。面对压力，威高集团的战略回应是全力构建与推行 WBS（威高精益运营系统）。
WBS是威高自主打造的一套系统化、可传承的精益管理体系，它融合全球先进实践，旨在通过全价值链的持续改善，系统性提升质量、成本、交付与效率，是威高应对未来挑战的“核心操作系统”和“增长引擎”。这场以“三个转变”发展战略为引领、触及运营各层面的变革，正在重塑威高在新发展阶段的核心竞争力。
以战略远见
引领系统重塑
行业竞争本质的演变，驱动着企业竞争逻辑的根本性转变。威高集团决策层敏锐洞察到，未来的较量将超越单一产品与技术的范畴，成为涵盖成本、质量、交付与创新的体系化能力比拼。“我们面临的，是一个对系统性运营能力提出极致要求的时代，”威高集团总裁龙经指出，“这要求我们必须构建一种能够穿越周期、动态平衡多重目标的内生韧性。”
基于这一战略共识，威高做出了明确的选择：构建属于自己的精益运营系统——WBS。这并非单一工具的引入，而是一场深刻的运营体系变革。WBS的核心在于建立一套贯穿战略与执行、覆盖关键业务场景的“操作系统”。它通过“改善周”等实战机制，将丰田TPS、丹纳赫DBS、美的MBS等全球实践的精髓，转化为威高内部可执行、可复制的具体行动。例如，通过VSM（价值流图析）系统识别并消除流程中的浪费，通过BPD（突破性产品开发）驱动前端设计与成本优化。其根本目的，是将集团战略通过这套体系，稳定转化为各业务单元可衡量的经营成果（如人效提升、成本下降、库存周转加快），从而构建起能够穿越周期、支撑未来发展的组织能力。
因此，建设WBS本质上是威高为应对未来挑战，主动构筑的一个坚韧、可靠且可持续迭代的“运营基座”，标志着威高从应对市场竞争的被动反应，转向了依靠内生系统能力塑造未来的主动构建。
构建环环相扣的
实践闭环
宏伟的战略需要清晰的实施路径与坚定的执行作为支撑。威高WBS的建设，遵循着从思想共识到价值创造，再到能力固化的内在逻辑，形成了一个完整的实践闭环。
变革的序幕，在统一核心管理层的认知中拉开。2025年8月启动的首期“WBS中高层精益训练营”，旨在实现一场深刻的思想启蒙。威高集团副总裁赵春旭在动员中深刻指出：“如果管理者对精益的理解，仍停留在‘搞卫生’或‘车间的事’层面，那么这场关乎未来的转型将难以触及本质。”训练营的核心任务，正是推动管理层超越局部视角，建立以客户价值为核心、追求全流程浪费消除的系统性思维。这场思想上的“破冰”，为后续的跨部门协同奠定了至关重要的理念基础。
思想的火花，迅速在实战的熔炉中淬炼成钢。2025年10月，首期价值流（VSM）改善周在肾科与威瑞公司同步实施，标志着 WBS从理论培训正式进入“改善周”实战阶段。由跨产业集团骨干组成的团队，经过五天四夜的高强度协同作战，收获了可量化的改善预期：肾科项目预计将提升人均产能36%，生产工序断点减少85%；威瑞项目预计实现场地使用面积缩减46%，库存周转效率提升47%。赵春旭在成果总结中强调：“这证明了我们能够打破组织壁垒，实现从‘单兵作战’到‘系统会战’的能力跃升。”初期试点的成功，验证了改善周作为WBS核心落地产物的有效性。
首战告捷后，改善周作为WBS落地的标准模式，在集团内部按计划、成体系地展开，形成了清晰的推进脉络。从首期在肾科公司与威瑞公司实施的VSM(价值流图析)改善周开始，威高相继完成了第二期在血净管路公司与威瑞公司开展的SW(标准作业)改善周、第三期在肾科公司与注射笔公司进行SW(标准作业)改善周、以及第四期在宏瑞公司与血净管路公司进行VSM(价值流图析)改善周。随后的第五期改善周更实现了主题深化与并行拓展，同期在检验耗材公司与血净透析器公司启动VSM(价值流图析)改善周，并在宏瑞公司启动BPD(突破性产品开发)改善周。紧随其后的第六期SW(标准作业)改善周，进一步覆盖至血净透析器公司与输血技术装备公司。第七期VSM(价值流图析）改善周，在注射器公司和瑞新公司实施。这张清晰而连贯的改善周图景，完整勾勒出WBS实践从试点到全面推广、从单一主题到多线并行、从生产流程优化延伸至产品前端创新的系统化推进路径。
值得一提的是，2025年12月于宏瑞公司举行的VSM与BPD改善周现场汇报会，因其成果的战略性与高规格，成为一个关键节点。集团总裁龙经亲自率队，各产业集团总经理、高层及WBS种子选手齐聚一线。宏瑞的成果尤为亮眼：通过BPD改善周，规划出零部件减少44%、产品成本下降29%的方案；通过VSM改善周，规划出人效提升52%、三大周期下降50%、在制品库存下降49%的路径。
龙经在现场肯定推进成果的同时，进一步指明了方向：“必须扭转传统模式，建立覆盖全供应链的精益运营系统。”他再次强调，各公司总经理必须亲自推动转型。改善周作为威高的主要改善方式，要在各公司全面开展；公司总经理2026年须取得WBS单科黑带认证。这标志着WBS的推进，从自愿试点进入了系统化、强制化推广的新阶段，领导层的专业能力建设成为体系深化的关键一环。
体系的深度与生命力，还体现为向关键管理领域的纵深拓展。供应链作为企业的“血液循环系统”，成为WBS深化的重要阵地。2025年6月启动的全面库存管理（TIM）专项，在血净产业集团试点中展开了为期四天的端到端深度诊断。项目系统梳理出优化点，深刻揭示了“计划职能薄弱”与“信息流断裂”等结构性问题。赵春旭在项目启动时阐明，TIM的目标是“打破部门墙，打通数据链”，构建透明、敏捷的供应链体系。这一实践表明，威高通过WBS，正将精益管理从生产制造现场，系统性地延伸至研发、供应链等全价值链环节，致力于解决影响整体运营效能的根本性瓶颈。
培育持续改善的
组织生态
任何卓越的管理体系，其持久活力终将源于人与组织的深度契合。为确保WBS不沦为昙花一现的运动，而是转化为组织自发进化的生态，威高将人才培育与文化塑造置于核心。
为此，集团创新性地建立了“种子选手”赋能机制。这些来自各业务单元的核心骨干，通过定期的峰会、现场观摩与案例研讨，持续深化理论认知与实战技能。他们被赋予双重使命：既是集团重点项目的攻坚力量，也是在本单位传播火种、催化改善的引领者，为WBS的深化与长青提供不竭的内在动力。
纵观威高集团构建WBS的征程，从高瞻远瞩的战略锚定，到步步为营的路径实施，再到深植组织的生态培育，呈现出一幅逻辑严密、循序渐进的系统工程画卷。这场以体系化精益运营为核心的变革，其深远意义在于，企业主动将外部的挑战与压力，转化为驱动内部系统性进化、构筑持久竞争优势的强劲引擎。
如今，威高的精益实践已超越单点改进，构建起全员参与、全过程覆盖的管理生态。从决策层到一线员工，从生产环节到价值链协同，精益理念正深度融入企业肌理。随着体系从试点推广走向全面深化，一个兼具韧性与活力的运营新格局正在形成。
