在全球医疗健康产业加速变革的背景下，七福健康科技产业集团、血液技术集团以及普瑞集团，于近期相继推出人才与战略计划。如七福集团正式启动“同舟计划3.0”，聚焦医疗康养服务生态的深度协同与流程优化；威高血液技术集团则推出“学术先锋计划”与“精益先锋计划”，以专业化人才培育推动技术攻坚与生产效能提升。他们分别从服务创新与人才储备维度发力，共同构建起“产业升级+人才驱动”的战略闭环，为大健康产业的可持续发展注入新动能。
七福集团同舟计划3.0：
全员协同深化服务生态
自2023年启动以来，七福集团的“同舟计划”已历经两期实践，累计覆盖600余人次，从初期聚焦中高管层逐步拓展至护理、运营、产品研发等全岗位参与。该计划通过一线员工提出的200余项有效建议，优化了患者转介流程、健康产品供应链管理等关键环节，显著提升了服务响应效率与客户体验。例如，护理团队提出的智能手环方案被纳入标准化流程，一线员工设计的服务话术被推广至全集团应用。这些实践切实体现了“决策从一线中来，办法到一线中去”的管理理念。
此次升级的同舟计划3.0，在延续前两期经验的基础上，进一步聚焦三大核心目标：业务流程优化、服务品质提升和团队协作强化。在业务流程优化层面，七福集团将组建跨部门协作小组，针对患者入院评估、健康产品交付等关键环节进行系统性梳理，着力破解服务流程中的堵点。服务品质提升方面，计划将前期一线员工提出的200余项有效建议进行标准化提炼，形成可复制推广的服务规范。在团队协作强化上，通过定期开展管理层与一线员工的对话机制，持续促进横向协同与纵向沟通。
七福护理院院长刘长虹在部署首批工作时明确表示，3.0版本将更强调“全员参与、全程闭环”的实施路径。例如，护理团队需定期提交服务改进提案，运营部门则须在30个工作日内反馈改进进度。产业集团总经理于虎振特别指出：“此次升级不仅是流程的优化，更是组织文化的重塑。每位员工都应以主人翁意识，将个人专业能力转化为团队效能。”未来，七福集团计划通过同舟计划3.0的持续推进，在医疗康养服务和健康产品创新领域实现更大突破。
血液技术集团：
人才战略驱动双突破
面对医疗器械行业从“规模扩张”向“价值竞争”的转型趋势，威高血液技术集团同步启动“学术先锋计划”与“精益先锋计划”，瞄准技术攻坚与生产效能提升。两项计划分别聚焦销售转型与生产升级，旨在为企业储备兼具专业深度与实践能力的复合型人才。
“学术先锋计划”聚焦于培养具备专业学术能力的销售人才，首批计划招募5-8名新生力量，进行12个月的系统化培养。该计划将通过产品知识、医疗知识、学术交流能力等方面的培训，使学员能够从专业学术视角推动产品销售，助力公司实现从商务营销向学术营销的转型。
“精益先锋计划”则致力于培养具备精益生产理念和卓越管理能力的一线生产管理人才。首批计划招聘8-10名新生力量，进行36个月的长期培养。该计划将围绕专业技能提升、管理能力培养、精益生产理念实践等内容展开，确保学员能够胜任生产管理岗位，推动生产效率与质量的持续提升。
两项计划均配备了完善的培养体系、全方位的考评机制以及有效的激励措施，确保学员在培养期内快速成长。通过理论与实践相结合的方式，学员将掌握扎实的专业技能，具备与医疗机构专业人员交流的能力，树立精益生产理念，并具备较强的学习能力与管理能力。
“学术先锋计划”与“精益先锋计划”是公司人才战略的重要组成部分，旨在为企业未来发展储备高素质人才，同时推动公司在市场竞争中保持领先地位。未来，公司将继续加大对人才培养的投入，为企业的可持续发展奠定坚实基础。
七福集团与血液技术集团的战略实践，虽聚焦领域不同，却共同体现了威高集团“人才驱动产业，产业反哺人才”的底层逻辑。在七福的康养服务生态中，一线护理员的创新建议可直接转化为标准化服务流程；在威高血技的生产线上，技术工人的工艺改良能快速推动产能升级。这种“人人皆可创新”的机制，使企业得以将分散的个体智慧转化为系统竞争力。
普瑞集团：
锻造团队管理新动能
3月12日至14日，威高普瑞集团“瞪羚计划”中层干部培训聚焦《高绩效团队的建设与管理》，管理者通过理论研习、案例推演与实战模拟，系统掌握科学管理方法论，为集团战略落地注入管理动能。
培训以“群体与团队本质差异论”为切入点，结合医疗器械行业真实案例，剖析高绩效团队的核心基因——以共同价值观为精神纽带、以清晰目标为行动导向，通过角色互补与协作规则实现效能跃升。参训者通过模拟项目演练，实践从目标拆解到责任分工的全流程设计，深化对系统性团队建设的认知。
在领导力重塑环节，课程强调从“管控者”向“赋能者”的转型路径，提出“心理韧性三重修炼”：逆境中的快速复原力、目标坚守的持久坚毅力、危机淬炼后的心理升级力。通过“识别压力信号-接纳情绪波动-溯源问题本质-行动策略调整”四步法，管理者可构建动态压力管理机制，结合自身管理场景制定个性化提升方案。
针对团队效能提升，培训融合OJT（在岗培训）与教练式辅导技术，形成“理论导入-实践观察-反馈优化”闭环培养体系。指导参训者设计差异化激励策略：对技术骨干侧重专业成长激励，对运营人员强化即时反馈机制，实现人岗匹配的效能最大化。跨部门协作痛点的破解则依托高情商沟通法则，通过“I-message”话术（如“项目进度滞后令我担忧，建议共同梳理瓶颈”）推动建设性对话，参训者在模拟案例中运用“对事严苛、对人包容”原则，成功推进5项历史遗留问题解决。
高绩效团队的建设，本质是管理者从“管控者”向“赋能者”的转型。此次培训参训相关人员表示，将践行“学习=学+习”的理念，把方法论转化为管理实践，通过赋能团队实现组织与个人的协同进化，在赋能与反哺的良性循环中实现组织与个人的共同进化，为威高普瑞高质量发展夯实人才根基，为实现公司战略目标构建敏捷高效的协同网络。
当护理员的智慧沉淀为标准化服务，当技术工人的经验转化为生产参数，当中层干部的方法论演变为组织效能，这种“基层创新-中坚突破-顶层设计”的协同机制，正重构大健康产业的价值创造逻辑。在医疗健康产业变革的深水区，威高集团以人才为支点、以创新为杠杆，=撬动着自身转型升级，在这里，每个岗位都是创新源点，每位员工皆是价值引擎。
