管理创新是企业可持续发展，增加盈利的基础。基于威高集团“三冗两增、四个加强”的战略指导方针，2021年，鞠洪峰对医工产业集团全面开展了价值体系、战略规划及组织结构的调整和融合。
医工产业是一个具有万亿级市场的朝阳产业，2021年，威高医学工程产业集团成立，这是对集团公司“一个中心、三个调整”发展战略的继承，“三冗两增”工作纲领的践行，“四个加强”核心工作的落实，它不仅是内部发展的需要，更是打造产业竞争力的必要举措。对于医工集团而言，相较于发展，生存是前提。如何实现管理创新，扭亏增盈，并完成跨越式发展是一个大课题。
“唯有创新求变，方能逆势上扬”，鞠洪峰带领团队思新求变，突破局限，在战略方向、组织管理、产业发展、渠道推广等方面深入调研、不断调整， 拿出了行之有效的改革措施，成效显著。
他以战略、组织、预算、运营、绩效、评价六大战略闭环为抓手，开启战略方面基于价值链低成本、差异化及利基的战略选择。通过毛利率比例及现金流判定对产品品类战略位置进行定位及分析，围绕智慧手术室（核心）、智慧病房两大场景，开发系列解决方案的产业发展定位。
他积极贯彻落实“三冗两增”中长期战略，组织开展各系统、各岗位的竞聘上岗和员工座谈工作。全面盘点、识别了组织中团队成员的综合状况，结合业务需求，优化节约人工成本，有效建立了各单位、各系统人效与用人标准相结合的人员配置标准，同时激发员工的竞争意识、责任意识和服务意识，营造出 “价值导向、战略导向”的文化价值理念，充分保障组织管理体制改革的有效性。
他完善各项费用支取标准及核销条件，针对不同费用类型，制定不同的费用审批流程，对计划外费用实行一事一议；成立研发中心，整合研发资源，开展产品结构调整与优化；对标行业，鼓励具有市场前景和毛利率高新产品研发与创新，加大工程相关研发投入，提高研发团队员工待遇；鼓励生产一线员工一岗多能，推行计件工资管理制，支持“多劳多得，按劳分配”，激发蓝领工人活力。
他优化职能组织体系，采用搭建价值管理中心、利润中心，组建专业管理委员会等方式，完成业务调整，重新确定组织架构，精简组织层级，实施扁平化管理；评估现有及预研项目，预期毛利低于50%的产品线进行重新论证，节约的研发费用聚焦战略性产品；实施大制造管理，实现劳动密集型向数字智能化的管理模式转变；建立ERP深度应用，搭建计划、采购、生产、销售、仓储、物流、售后的供应链信息平台，筹备售后管理信息化平台；促进生产精细化管理、成本改善，提升运营效率，建设数字化工厂平台；部署业绩看板的数据分析信息平台，有效支撑组织业绩的绩效与评价。梳理营销渠道结构，搭建营销平台，将销售渠道分为EPC、联销、分销、直销、厂部直销五大类，调整优化各类渠道组织与人员结构、渠道布局、销售费用。
山有峰顶，桥有彼岸，初味苦涩，终有回甘。鞠洪峰带领下的医工产业集团，以价值创造为导向，按照既定的重组期、磨合期、止损期、盈利期的战略经营规划，稳步实施、有序推进，大步行进在跨越式发展的道路上，不断创新，不断探索。
（医工产业集团）
