从车间操作工到车间主任

开栏语

《我是微光》是本报新开设的基层人物栏目，聚焦那些在平凡岗位上默默耕耘的身影。他们或许是保障厂区运转的后勤员工，是车间里重复操作的技工，是办公室里处理繁杂事务的行政人员……没有惊天动地的壮举，却以日复一日的坚守，拼凑成威高运转的底色。我们走进他们的工作现场，倾听设备碰撞的声响、汗水滴落的重量，记录那些被忽略的坚持与微光。这些细碎的光芒，汇聚起来便是时代的星火。在这里，每个平凡人都值得被看见。

【人物档案】王静，2009年8月入职威高集团，从车间操作工逐步成长为车间主任，深耕医疗产品生产一线16年，见证并参与威高文化与技术的传承发展。

笔者：您2009年入职威高时刚满18岁，从高中毕业就进入车间成为操作工，当时为什么选择威高？这16年的职业轨迹是怎样的？

王静：当时年纪小，但知道威高是做医疗产品的，觉得能做救人的产品很有意义。2009年8月入职后，我先在车间做网管心脏支架的编织工作，这是个精细活儿，每一根丝线的排列都关乎产品质量。两年后转做输送鞘产品，负责心脏封堵器的输送部件生产。后来当了班长，接手新的产品线管理。2017年集团推行阿米巴经营模式，我转做利润中心负责人，2022年正式担任车间主任。这一路就像爬台阶，每一步都得踩实了，从只管好自己手头的产品，到要考虑整个车间的生产调度、成本控制，角色一直在变，但对产品的敬畏心没变。

笔者：从基层员工到管理岗位，您觉得最大的挑战是什么？如何克服这些困难？

王静：最大的挑战是管理思维的转变。基层时只要把产品做好就行，但做主任后要管生产、成本、员工，很多管理方法都不懂，这是我最大的痛点。好在威高有“传帮带”的传统，我的老主任和领导一直带着我，加上集团组织的外部培训，再结合日常工作慢慢积累经验。比如学怎么和员工沟通，怎么平衡产量和质量，这些都不是书本上学来的，得在实践里磨。现在我也把这种模式传下去，重点培养班长，让他们更快适应管理角色，毕竟一个人的力量有限，团队强才是真的强。

笔者：您提到刚入职时参与心脏支架网管编织，当时没有现成数据参考，如何攻克技术难关？

王静：那会儿公司刚做这个产品，每个规格型号的编织高度、压缩直径都没有数据，我们就和师傅一点点试。编织一根软管要花很长时间，试完还要检测是否符合技术要求，一个型号往往要琢磨一个星期。印象最深的是二三十种规格型号，我们不是盲目试，而是根据市场订单需求，优先攻克需求量大的型号。比如ASD16型号，直径要求精确到厘米级别，多一分少一分都不行，因为这直接关系到手术安全。当时就憋着一股劲，别人能做出来的，我们凭啥不行？最后靠着反复试验，终于把数据都摸透了，那种成就感现在想起来还很激动。

笔者：威高推行蓝领技术评级制度，您车间如何落实？这对员工成长有何帮助？

王静：我们严格执行集团的蓝领技术评级，工人先通过主岗考核，再考辅岗，积分累积到一定程度就能评一星、二星、三星员工。三星员工基本工资更高，因为他们技能更全面。比如我们车间有位老员工，从主岗编织学起，后来又掌握了检测、调试等辅岗技能，评上三星后不仅收入提高了，在车间里也更有话语权。这制度最大的好处是给了员工清晰的成长路径，只要肯努力就有上升空间。现在员工们下班后会主动练技能，就为了多攒积分，这种良性竞争氛围特别好，车间员工稳定性能达到95%，和这个制度有很大关系。

笔者：您发起为退休员工举行仪式的活动，为什么想到做这件事？有哪些感人的细节？

王静：车间里大姐多，她们从入职干到退休不容易，我觉得该给她们一份温暖的告别。我们会让班组员工每人做一朵手工小花，最后汇成一束花送给退休员工。第一个享受仪式的是马大姐，她推门进会议室时，看到班组同事、工会领导都在，瞬间就哭了。领导先感谢她的贡献，班长说感恩的话，最后大家把小花交到她手里，那束花虽然简单，但全是心意。马大姐平时在车间就爱琢磨技术，谁遇到难题她都帮忙，那天她握着花说“舍不得同事，舍不得这厂子”，好多员工都跟着掉眼泪。现在这个仪式成了传统，员工觉得公司惦记着他们，工作起来更有归属感。

笔者：作为党员，您如何理解“做好产品就是践行初心”？红船精神对您的工作有何启发？

王静：我2023年入党，老党员说“做好每一个合格品，就像对照党章一样，一丝一毫都不能差”，这句话我记在心里。我们做的是心脏相关产品，关乎生命，稍微马虎一点就可能出大问题，所以必须实打实做好本职工作。去年参加集团组织的红船参观活动，看到当年十几个人在船上开会，没像样的桌子却画出了新中国蓝图，这和我们车间太像了——员工们拿着图纸，靠手工打造出弹簧圈等产品，让患者重获新生。这和党的“让群众生活更好”的初心完全相通，现在我每天巡车间时，都会想自己手里的产品可能关系着一条生命，必须对得起身上的工装和党员身份。

笔者：车间在降本增效方面有哪些创新实践？员工的改善提案如何落地？

王静：我们车间以手工制作为主，更需要在细节上创新。比如氯气产品销量大，原来用单头定型工装，效率低，员工就琢磨改成双头定型，节省了转换时间。我们有改善提案制度，小改善给伴手礼，评级高的给奖金，这三年通过员工改善，产量提升不少，成本也降了。比如有员工提出优化编织机走线方式，减少断线率，这个提案被评成二级，不仅发了奖金，还在全车间推广。现在员工都爱琢磨改善，因为他们知道自己的想法能被重视，能真正帮到车间。

笔者：工作之余您喜欢打羽毛球，威高的企业文化活动对团队建设有何作用？

王静：我以前是篮球运动员，对球类有兴趣，威高有球馆，中午能和同事打打羽毛球。集团还组织羽毛球比赛，大家一起训练、参赛，赢了一起高兴，输了互相鼓励，这种集体活动特别能凝聚人心。工作上遇到难题时，一起打过球的同事更容易敞开心扉沟通，团队默契就是这么慢慢培养出来的。对我来说，打球也是解压的方式，运动完再回车间解决问题，思路都清晰不少。威高不只是工作的地方，它给我们提供了成长和生活的平台，这种氛围让人踏实。

笔者：您说“适合自己的工作就要坚持”，威高最吸引您的地方是什么？未来有什么规划？

王静：我父母常说“遇到合适的工作就别轻易换”，威高就是这样的地方。这里公平公正，只要肯努力就有机会，从蓝领评级到管理晋升，每个人都有成长空间；企业文化也温暖，员工生日会、退休仪式，这些细节让人觉得被尊重。未来我想继续带好团队，把“传帮带”做得更扎实，让更多员工成长为多能工；同时继续推动车间改善，把产品做得更精，不辜负患者的信任。在威高的这16年，我从18岁的小姑娘成长为车间主任，这里承载了我的青春和梦想，我会一直坚守下去。